干嘉伟:成功的窄门只有那么几扇,要想办法挤进去

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作为阿里巴巴的前任销售副总裁,后来带领美团杀出千团大战重围的领军人物,到如今高瓴资本运营合伙人,干嘉伟(中欧EMBA2009)的履历可谓光彩熠熠。他相信,不管个人还是企业,要想快速成长,都需要“利用第一性原理,从事物的本质去思考”


例如他曾提到,很多公司会模仿阿里巴巴给员工取花名,但并没有取得什么效果。“我在中欧学到了不同类型的企业管理模式,非常受用。取花名的本质作用是维持组织扁平化,如果一家企业实行的是科层式或者泰勒式管理,就没必要生搬硬套这种做法。”


如何成为卓有成效的管理者?如何提升企业的战略执行力?如何穿越成功的窄门?近日,自媒体 42章经发布了干嘉伟关于这些问题的深层思考,引起了创投圈的热议。



来源:42章经(公众号 ID: myfortytwo),转载已获授权。


方法论有大小之分

重要的是从本质去思考


大家知道,阿里重视团队之间的情义。我认为,这种文化跟业务本身的特点有关。


阿里那时B2B业务的价值点并不明显,预付费、客单价高、效果也不确定,而且那时候互联网还没普及,所以它的进入门槛很高,销售难度也非常大,对团队攻坚能力要求很高。于是就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励,否则很难走下去。


在这种背景下,阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值,但我不认为它是一个普遍的规律。它只是一个小方法论,方法论有大小,更重要的是从本质去思考。


在阿里,我本人不太参与各种圈子,聚会也比较少。有情有义是好的,但是这个更多是管理人员的个人风格,或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度偏高一些。


一家公司是怎样的,一定跟创始人有关。HR和财务等职能岗位,都只是在它们的专业领域落地或放大创始人的想法,真正决定大方向的决策者还是创始人——因为公司是你的,不是别人的。


战略执行比战术执行更重要


做企业需要执行落地。我把执行分为两种,“战略执行”和“战术执行”。它们的重要性是不一样的,相当于小数点的前面和后面。


战术执行环节出问题很正常,就像头痛感冒,都是小毛病。但战略执行环节往往关乎企业的生死。因此,企业在战略执行环节别瞎折腾,别频繁变动。



最近看到很多企业动不动就讲战略转型,动不动就all in,一年all in好几次。除非他在瞎说,或是想让大家卖力。如果是真的all in,一年几次很吓人,对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死,而不是被别人搞死的,这就是在战略执行上出了问题。


除了“战略执行”和“战术执行”,创业还有一些常见的思考方式。


第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合,但是早期不具备条件时,可能就需要先纵向整合,从一个业务出发。比如美团外卖,先解决吃的问题,把这个业务做起来之后,再把配送养起来,等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。


第二就是聚焦。最开始做团购收益很可观,一下子就能卖掉几十万条牛仔裤,但是美团就是坚持只做本地生活,因为资源和能力很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱,而是创始人的注意力。钱可以融,但是时间是不能融的。


第三是波特竞争战略。波特竞争战略把所有企业分成三类,第一类做差异化产品,比如奢侈品和苹果公司;第二类做成本领先产品,比如中国制造、亚马逊、美团;第三类做聚焦类产品,比如聚焦某一群体。选择成为哪一类企业,一方面跟企业业务本身性质有关,另一方面跟竞争状况也有关系。


第四是巴菲特的四大护城河,品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫,比如美团酒店。相比大象一样的携程,当时的美团酒店就是一只老鼠。但我们的优势是,在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客,而携程的同期获客成本已经超过200元,这就是美团酒店的结构性成本优势。


生意本身和你聪明与否

努力程度没有关系


2012年年中我就基本确定,美团会在千团大战中胜出,否则我也不会去美团。做这一判断时,我主要思考了三个问题:第一,这事儿大不大?第二,这哥们儿(王兴)以后能不能排到互联网前十?第三,他们是不是正好缺我?


团购这事大不大?看生意本身的机会有多大,是“战略执行”的第一步,可以用“三层四面”分析法。“三层”指市场现状、在线率和市场占有率;“四面”指客户数、频次、客单价和货币化率。这个思考框架不见得是最好的,但比较保险,能确保没有因素重叠或者漏掉。



一般来说,生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系,潜在市场是客观存在的物理世界。


当时我看团购的“三层”,市场处于初期,在线率和市场占有率都低,我就觉得这是一个大好的机会。再看“四面”,用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然,这个行业也存在一个问题,就是之前的货币化率非常低。


“三层四面”分析之后,就要盘点组织能力,也就是回答第二个问题,这人和团队靠不靠谱?


组织能力涵盖广泛,但对公司来说,战略能力毫无疑问是第一位的,这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等方面。从我的经验来看,一个创业公司只要清晰认识并建立起最核心的3至4个组织能力,就能战胜赛道上大多数的竞争对手。


无论是看对互联网的理解,还是看技术出身,王兴都是靠谱的。从线上能力来看,王兴团队不能说是中国最强的,但团购赛场上5000多家竞争者和他们完全不在一个档次上;从线下能力来看,如果我去,美团线下应该会提升一个段位。总的来说,美团线上线下两块核心能力都很强。只要赛道有机会,成功的概率比较大。


事儿大、人靠谱,这个事情就值得做。


管理经验不看数量而看方法


到了美团后,我当时的逻辑就是找到值得并且可以复制和规模化的销冠,再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让80%的人达到最好的那个人 80%的水平,生活就能很幸福。


管理不是看你管过多少人,而是看你有没有掌握基本方法。真正掌握了方法,管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对,哪怕管50人也鸡飞狗跳。


大的管理方法论并不多。我在美团五年,和大家讲销售管理时,用的就那几份PPT,总共11页。有效的底层方法就那几种,应该十年如一日地盯着。


在这些PPT中,其中有一页讲述职。述职是管理的基本动作,是培养团队、提升下属的最重要的方法。说白了,述职就是上级帮下级对标。上级讲一遍做什么、怎么做、怎么看,下级听一遍,然后上级再手把手辅导他。



培训也是个很有效的方法。2014年时,团购还是低毛利行业,但美团还是挤出钱给新员工做培训。培训的最后一个环节是分享,美团到现在还保留着这种做法。2014年我做了99场分享,每场2个小时以上,基本上每周2场。


我们对团队的管理出过很多问题,包括招聘。人才招聘出问题,关键是因为缺少坐标。因此,我发明了一个人才三分法,即“野生纯天然”“见过好体系”和“建过好体系”。


第一层是“野生纯天然”,大多数人都属于这种。虽然很多人看起来很资深,在某个行业干了很多年,简历也很漂亮,但其实那些事情也许就是会客观发生,任何一个人在那个位置上干下去简历都会那么好看。


更厉害的一层是“见过好体系”,也就是在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼,比如我们公认的早年阿里的B2B销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外,还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点,一个人一定有比较强的组织能力和系统方法论。


最顶尖的一层,就是“建过好体系”。不仅见识过好体系,还能用系统方法论,因地制宜建立一个好体系。很多空降高管之所以阵亡,就是因为不具备这一能力,只懂照搬之前的体系。


成功的窄门只有那么几扇


回到个人成长方面,最重要的还是态度问题。所谓态度就是要有欲望或野心,太佛系的人很难有快速进步。如果一定要讲方法论,那就是要有一颗肯折腾的心,要对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望,才选择不断努力。只有少数人追求星辰大海和幸福,而这种人里只有很少数能成大事。


成功的窄门客观上只有那么几扇,应该想办法挤进去,但太多的人把心思都花在怎样找到一个更轻松的门上了。把墙当门,拳打脚踢,看起来在创新,实际上只是在做各种没有意义的尝试。企业不能频繁折腾讲all in,其实也是这个道理。



不管是个人还是企业,靠运气很难持续地赢。只靠运气,很可能到最后收获胜利果实的不是你。能力和素质才是根本。所以,企业最重要的就是创始人,这是毫无疑问的。如果没有把这些事情想清楚,就算赢了也是碰运气。


王兴也好,马云也好,他们的成功都很难复制,需要天时地利人和。坦白来讲,最重要的还是时代。从更底层的角度,最重要的还是地理。有什么样的地理,就有什么样的国家和民族,也就会有什么样的发展规律。历史只是地理规律在时间上的延伸。相比之下,个人是渺小的。


我最爱读的书是《全球通史》。很多时候,我们回头看自己犯下的错误,本质上都是在丛林中前进时手里没有地图。看更大层面的东西,不管是地理还是历史,都能帮助我们建立起坐标体系,指引我们在时代这个大丛林中稳步前进。



编辑 | 岳顶军 马艺璇

本文转载自创投圈自媒体42章经,内容有删改,转载已获授权。文中内容仅代表作者个人观点。


 
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